市場(chǎng)下滑期，中央空調(diào)渠道商代理品牌數(shù)量的最優(yōu)解
2025年上半年，冷暖商情數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)中央空調(diào)市場(chǎng)整體容量同比去年下滑約19.6%，工程項(xiàng)目與家裝零售市場(chǎng)雙雙承壓。在此背景下，渠道商的代理經(jīng)銷策略成為行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。
冷暖商情調(diào)研顯示，當(dāng)前渠道商代理品類占比呈現(xiàn)分化格局：49%的渠道商選擇代理2-3個(gè)品牌，27%專注單一品牌，24%代理4個(gè)以上品牌。這一數(shù)據(jù)折射出渠道商對(duì)“代理品牌數(shù)量”的深層思考：在競(jìng)爭(zhēng)加劇、市場(chǎng)波動(dòng)的環(huán)境下，渠道商究竟應(yīng)“廣撒網(wǎng)”還是“深耕耘”？答案并非簡(jiǎn)單的“越多越好”，而是需要結(jié)合市場(chǎng)現(xiàn)狀、資源能力與風(fēng)險(xiǎn)管控進(jìn)行理性抉擇。
多品牌代理：風(fēng)險(xiǎn)分散與資源博弈的雙刃劍
代理4個(gè)以上品牌的渠道商占比24%，其核心邏輯在于風(fēng)險(xiǎn)分散與市場(chǎng)覆蓋。通過(guò)多品牌布局，渠道商可覆蓋不同價(jià)格區(qū)間、技術(shù)路線及客戶群體，如同時(shí)代理國(guó)產(chǎn)品牌與外資高端品牌，兼顧性價(jià)比與品質(zhì)需求。此外，多品牌策略有助于應(yīng)對(duì)工程項(xiàng)目波動(dòng)——當(dāng)某一領(lǐng)域需求下滑時(shí)，其他品牌可形成緩沖。
然而，代理多個(gè)品牌意味著需要投入更多的資金用于庫(kù)存管理、市場(chǎng)推廣、人員培訓(xùn)等方面。資金的分散可能導(dǎo)致在每個(gè)品牌上的投入都難以達(dá)到理想效果，無(wú)法形成強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，不同品牌的產(chǎn)品特性、銷售模式、售后服務(wù)要求等各不相同，這對(duì)渠道商的團(tuán)隊(duì)管理和運(yùn)營(yíng)能力提出了極高的挑戰(zhàn)。若管理不善，可能出現(xiàn)內(nèi)部混亂，如銷售人員對(duì)不同品牌產(chǎn)品知識(shí)掌握不熟練，無(wú)法準(zhǔn)確向客戶介紹產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)；售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)在處理不同品牌售后問(wèn)題時(shí)效率低下，導(dǎo)致客戶滿意度下降。
聚焦2-3個(gè)品牌：主流選擇的效率與協(xié)同優(yōu)勢(shì)
占比49%的2-3個(gè)品牌代理模式，成為當(dāng)前市場(chǎng)的主流策略。這一選擇體現(xiàn)了專注與平衡的智慧：既通過(guò)品牌組合實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，又避免資源過(guò)度分散。以江蘇、浙江等省份的渠道商為例，其通過(guò)代理頭部品牌與區(qū)域特色品牌，形成“技術(shù)互補(bǔ)+渠道協(xié)同”效應(yīng)。頭部品牌提供穩(wěn)定的市場(chǎng)份額與品牌背書，區(qū)域品牌則靈活應(yīng)對(duì)本地化需求。此外，聚焦少數(shù)品牌可使渠道商在技術(shù)對(duì)接、售后服務(wù)、營(yíng)銷推廣上形成專業(yè)團(tuán)隊(duì)，提升響應(yīng)效率。在智能化、節(jié)能化技術(shù)迭代加速的背景下，深度服務(wù)成為客戶核心訴求，2-3個(gè)品牌的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)更易建立口碑壁壘。
單一品牌深耕：專業(yè)化生存的邏輯
27%的渠道商堅(jiān)守單一品牌，其背后是“深度綁定+專業(yè)化運(yùn)營(yíng)”的戰(zhàn)略。此類渠道商多選擇與強(qiáng)勢(shì)品牌形成長(zhǎng)期合作，依托品牌的技術(shù)護(hù)城河與市場(chǎng)口碑，在細(xì)分領(lǐng)域建立垂直優(yōu)勢(shì)。例如，某渠道商專注一家頭部品牌合作，通過(guò)打造專業(yè)安裝團(tuán)隊(duì)與定制化服務(wù)，在本地市場(chǎng)占據(jù)一定地位。
單一品牌模式的優(yōu)勢(shì)在于資源高度聚焦，可形成“品牌=專業(yè)”的認(rèn)知關(guān)聯(lián)，但風(fēng)險(xiǎn)在于過(guò)度依賴單一供應(yīng)鏈，若品牌遭遇市場(chǎng)波動(dòng)或技術(shù)迭代滯后，可能陷入被動(dòng)。
市場(chǎng)趨勢(shì)下的策略進(jìn)化：從數(shù)量到質(zhì)量的轉(zhuǎn)型
2025年中央空調(diào)市場(chǎng)的核心矛盾，在于需求收縮與技術(shù)升級(jí)的雙重壓力。頭部企業(yè)憑借技術(shù)迭代持續(xù)擴(kuò)大份額，中小品牌則面臨生存擠壓。渠道商的理性選擇，需從“代理數(shù)量”轉(zhuǎn)向“品牌質(zhì)量”：優(yōu)先選擇具備技術(shù)壁壘、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)完善且符合政策導(dǎo)向的品牌。同時(shí)，渠道商還需結(jié)合區(qū)域市場(chǎng)特性進(jìn)行差異化布局，并預(yù)判產(chǎn)品生命周期，避免盲目擴(kuò)張低增長(zhǎng)品類。
中央空調(diào)渠道商的代理策略，本質(zhì)是資源能力與市場(chǎng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡。在行業(yè)下行周期，“越多越好”的粗放邏輯已失效，取而代之的是“適配為王”的精準(zhǔn)選擇。無(wú)論是多品牌組合、雙品牌協(xié)同還是單品牌深耕，核心在于構(gòu)建“品牌-資源-服務(wù)”的匹配度。未來(lái)，隨著市場(chǎng)集中度進(jìn)一步提升與消費(fèi)者需求升級(jí)，渠道商需以技術(shù)洞察、服務(wù)深化與供應(yīng)鏈韌性為支點(diǎn)，在精耕中尋求可持續(xù)增長(zhǎng)。盲目追求數(shù)量擴(kuò)張，終將在效率與質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)；理性選擇、深度運(yùn)營(yíng)，才是穿越市場(chǎng)周期的生存之道。
